绩效管理面临的问题（下）

陈万霞

第二讲  绩效管理面临的问题（下）

绩效考核中的三类障碍(二)

（二）制度问题

人事经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些普遍性的错误，这些错误包括：

1.考核无监督

这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。

2.只考核业绩，不考核方法

这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。

3.缺乏双重监督

这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。

【自检1-1】

你们是怎么监督员工的？并且，这种监督是否全面？

见参考答案1-1

（三） 观念问题

不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要在他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中，却存在着对考核误解的一些观念问题。

1.没有测量习惯

在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量的习惯。但实际上，一方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非现在和未来；另一方面，即便有时候经验是有用的，但是有经验的人也往往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。

2.感恩型领导居多

中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。因为，西方人际中的施受有一种平均的感觉，而中国人之间的交往则是别人的滴水之恩，自己必将以涌泉相报。因此，曾国藩经过研究曾这样总结道：“多施少受”。即别人对你好，你就接受。这并非是明智之举。

【案例】

在很多单位经常会出现这样的情况，领导说：“来，正好搭我的便车，我把你们送回家。”这时候，作为员工的你是否答应呢？

事情是一分为二的，答应坐领导的车，是和领导接近的好机会；但是，另一方面，一旦接受领导的好意，也就意味着有朝一日一定要回报领导。

这种受恩于人的情况，产生的风险是很大的。因为中国回报的逻辑，就是讲究滴水之恩必将涌泉相报，滴水跟涌泉之间有无数倍的关系。也就是说，一旦搭领导的车回家，领导对你回报的期望值会变得很高，而且你受得越多，他的期望值会越大。以后无论你是加班，还是过节给他送礼，领导都会觉得你这样做是应该的。

因此，明智的做法，应该是——多施少受。

3.改进方法不到位

克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的，就是可行的方法。比如，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强制把人分成五类这一种方法。

解决绩效管理中三大问题的对策

绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同的解决方式：

1.解决制度问题的对策

解决制度上的问题要从根源上入手。

Æ 首先，要选择一种绩效管理模式。

常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。

Æ 然后，构建绩效管理体系，并且，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。

图1-3  解决制度问题的对策

2.解决技术问题的对策

解决技术问题，也就是要培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点。常见的绩效工具有：分解图、指标库、目标卡、跟踪单。

3.解决观念问题的对策

解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。

选择绩效考核模式

绩效考核当中的逻辑程序是首先选择一种考核模式。因为，不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。

（一） 三种考核模式

从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：

1.综合平衡记分卡模式

这种模式源于美国，实质是一种战略工具。它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。

图2-1  综合平衡记分卡模式

2.目标管理模式

这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。至于目标的执行情况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。

3.关键业绩指标分解模式

在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终围绕关键职责进行考核。

（二）各种模式的优势与使用条件

1.三种模式的比较

综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们在工具技术、使用条件和主要优势方面均存在着差异：

表2-1   三种考核模式的比较

常用方法	工具技术	使用条件	主要优势
综合平衡计分卡	四角度指标设计	基础管理到位	关注长期
目标管理	目标分解、杜邦分析	任务性明显	组织目标到个人目标
KPI法	格利波利四分法	职责显著	岗位核心职责

2.模式两两比较

Æ 平衡记分卡和目标管理

对于任何部门来说，并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门以下的层面，它的作用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。

Æ 目标管理和KPI法

目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同：

① 目标管理更注重目标的分解，而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。

② 目标管理的目标是上级赋予，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式的目标则是岗位本身所具有的。

所以，在现实的绩效管理实践中，一个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体。

表2-2   目标管理和KPI法的比较

	目标管理	KPI法
难点	目标分解	抓住关键职责
目标	上面赋予的	岗位本身有的

（三） 模式选择中的注意事项

1.三种模式兼顾

在做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾。因为，所谓的某种模式只是一个名词而已，使用者不应该套用一种模式来管理企业，而是可以选取各种模式当中比较有效的部分来使用。

2.相对比较和绝对比较之间没有可比性

比如，回款率这个指标先预定为50%，考核这个指标是否完成，属于绝对比较；如果把大家的完成情况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。

目标管理属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。比如，一般考核指标被分成优、良、中、差、很差五个档，比例分别是5%，15%，60%，15%，5%。有一个假设，通常企业80%的业绩是由20%的关键员工完成的。因此，只奖励指标为优和良的职工（5%+15%=20%）。

总之，相对比较和绝对比较没有可比性。因为他们的理论假设不同，数字基础不同，它们也就不能在一个平台相提并论了。

【案例】

一个主管销售的大区经理所在的企业搞五边形考核（包含五个指标），然后，再把所有大区的平均数算出来。凡是结果在这个区域里面的，一律没奖金，凡是在这个区域外边的，也就是在平均数外边的，才可能有奖金。这里运用的考核方法就是相对比较。

3.模式选择要强调简单

如果把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，因为划分时并没有绝对指标可参考，是一种相对比较。因此，为了降低难度系数，建议采用271法则：这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占20%、70%和10%。这样就减化了考核的分类，使得操作更加容易。