组织文化及其变革

常人网客服小玲

近年，“文化热”愈演愈烈，国内读经典、学国学的活动此起彼伏，传统商帮（如晋商、徽商）的事迹被媒体深度挖掘，乔致庸、胡雪岩俨然成为中国工商人士的楷模。无独有偶，国外管理学界也刮起了一股文化旋风，组织文化（如企业文化）成为管理学研究热门，埃德加·沙因（Edgar H. Schein）、约翰·科特（John P. Kotter）等大师纷纷著书立说，畅谈文化。那么，什么是组织文化？组织文化主要包含什么内容？为了应对日趋激烈的市场竞争，领导者该如何变革组织文化？

广义地讲，文化包含三个层次：物质层次，所有人类活动的产物；制度层次，即各类法律规章、风俗习惯；价值观层次，人们的是非对错观念。一般来讲，文化往往是指后两个层次。美国麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）沙因教授认为，作为文化外延一部分的组织文化，是组织在解决自身面临的外部适应和内部整合问题时，其成员习得的一整套共享的基本假设。由于这套假设能够有效解决问题，所以被作为正确认识、思维和情感方式授予新成员。

打个比方，当游客到北京故宫参观时，面对巍峨庄严的金銮殿、乾清宫，往往感受到皇权的至高无上和个人的卑微渺小。这种给人带来直观感受的特定建筑，属于组织文化的表层——人工饰物层次。实际上，除建筑风格外，组织文化的人工饰物层次“包括当一个人进入到一个新团体面对不熟悉的文化时看到、听到和感受到的所有现象。”如语言、技术产品、艺术创作、团体风格、价值观明细表、礼仪和庆典等等。然而，面对同样的故宫建筑，并非所有人都能感受到皇权带给人的压抑，可能部分游客立足于慨叹建筑艺术的美轮美奂和王侯将相的文治武功。所以，“试图仅仅根据人工饰物来推测深层假设是一件特别危险的事情，因为一个人对人工饰物的解释，不可避免地会受到自己感情和反应的投射影响。”

与流行看法不同，沙因认为组织文化的第二个层次是成员信奉的理念和价值观。它们是人们对世界的公开看法，反映人们对“应然状态”的认识，如果价值观与事物发展的实际进程吻合，无疑会使人们对该理念的信心增强，提高组织凝聚力，甚至慢慢地习惯成自然，成为指导实践的深层假设。反之，理念和价值观将不得不进行变革。显然，组织成员的价值观并非总是铁板一块，只有在共同经历基础上形成的对市场、环境、未来的一致信念，才能成为组织团结一致向前进的精神动力。理念和价值观类似于克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）说的“信奉理论”，现实中人们往往嘴上说的是一套，实际做的是另一套，要认识组织文化，还需要洞察更深的层次。

作为组织文化的内核，“基本深层假设”形塑人们的“价值观和行动”，是被视作“理所当然的信念、知觉、想法和感受等。”它既不显露在外，又难以用言语表达，组织成员甚至意识不到其存在。“如果某基本假设得到了某团体的强烈拥护，那么，团体成员会觉得基于任何其他假说的行为都是匪夷所思的。”如守时的人往往对不守时的人感到愤怒，崇尚地位权势之人则认为鼓吹平等是妖言惑众。

20世纪80年代以来，全球化加速，竞争日趋激烈，变革管理成为必需。随着变革提上各类组织的议事日程，对变革的研究如雨后春笋般涌现。坎特（Rosabeth M. Kanter）详细论述了变革的方式和影响，汉迪（Charles Handy）从哲学角度阐释变革的意义，德鲁克（Peter F. Drucker）则把变革与保守的平衡作为社会生态学研究的主题。文化是组织主要的稳定机制，组织变革如果仅限于调整结构，势必难以取得成效。换句话说，文化（尤其是基本深层假设）变革是组织变革的核心和关键。

在管理学中，关于变革过程的几乎所有研究都可以追溯到犹太心理学家库尔特·卢因（Kurt Lewin）的三步骤：“解冻、认知重构、重新冻结”。 在卢因三步骤的基础上，沙因指出在组织发展的不同阶段，文化变革需要不同的机制。组织创建和成长早期，创始人的基本假设如果得到成功验证，就会逐渐被作为组织成员的共同假设，成为组织文化发生进化的起点。

首先，“通过普遍与特殊发展进行渐进式变革”。

普遍发展趋势是组织规模扩大，部门的分化和复杂化程度增加，更大的差异和更高水平的整合有助于发展出创新性的文化形式。各部门在发展过程中，适应自身外界环境的亚文化萌芽，丰富组织文化的同时，能够为将来组织文化的变革提供资源。

其次，“通过洞察进行自我指导式演进”。

一定意义上讲，“文化是一种可以习得的规避不确定性与焦虑的防御机制”，所以成员一定程度上能够对组织文化的优劣进行评估，进而修正部分文化假设，重新定义某些认知元素，以管理文化的发展。

再次，“通过混合进行管理演进”。

前述两种机制可以保留和增强组织自身的文化，却难以应对环境变化给组织带来的挑战。为走出困境，需要“在组织内部找到一些拥有组织需要的信念、价值观以及假设的成员，把他们安排在关键岗位”，这些人一方面吸收了组织创始人的核心假设，另一方面拥有基于其性格、经历和职业生涯的亚文化，能够补充组织文化缺乏的元素，有助于组织孕育出新的思维和行动方式。沙因认为，“这实际上是目前已观察到的最为普遍的变革机制。”

组织走过创业期，进入发展的中期阶段，机构更为健全，功能更为完善，管理更为规范化和理性化。这一阶段的组织同样可以通过三种方式实现文化变革。

首先，通过从特定的亚文化组织中系统晋升进行变革。

“组织处于中期时的优势在于其亚文化的多样性”，高层领导可以系统评估不同亚文化的优劣及组织的需要，审慎晋升特定亚文化中的组织成员，为整体文化的健康发展打下基础。

其次，通过技术引导进行文化变革。

技术变革对组织文化具有潜移默化的影响。英国学者特里斯特（Eric L. Trist）等认为，企业的技术系统会对成员的社会系统产生很大影响，个体态度和群体行为都会受到技术系统的限制，同时，组织领导在变革过程中必须顾及成员的切身利益和承受能力。

再次，通过引进外来者进行管理上的文化变革。

当组织面临困境，内部的领导束手无策时，有必要从组织外部引进新领导，从而实现顺利变革。20世纪90年代初，IBM公司陷入困境，“蓝色巨人”辉煌不再。郭士纳（Louis V. Gerstner）当仁不让，1993年开始担任CEO，通过大刀阔斧改革，迅速扭亏为盈，使“大象”重新跳舞。

任何组织都会走向成熟，然后开始衰败。持续成功产生了牢固的组织文化，组织成员往往沉溺于昔日的辉煌而不愿进行任何改变。此时，组织领导必须意识到唯有变革才能生存。

第一，可以通过转型进行文化变革。

转型不仅包括产品和服务，更重要的是成员的思维方式和基本深层假设。为了实现组织转型，领导需要综合运用涉及的所有手段和方式（新口号、新仪式、新领导、新技术等），必要的时候甚至可以强迫组织成员适应新行为方式。

第二，通过合并与收购进行文化变革。

两个组织走到一起，不同文化发生冲突的同时为组织成员提供了另外一种可能，有助于彼此取长补短形成新的组织文化。

第三，通过重组和复兴进行文化变革。

组织重组通常是不得已而为之的一种剧烈变革，意味着打破原有的组织结构，改变成员之间原有的关系，甚至包括进入新市场，提供新产品和新服务。当组织的一切都已改变时，组织文化的变革就势在必行了。一旦新文化协助组织在竞争中取得成功，那么就会逐步成为组织成员共享的新假设，组织及其文化发展就会出现新的轮回。

沙因指出，世界纷繁复杂，文化是个人对现实世界的简化。人的认知需要保持一定的稳定性，否则将无所适从。任何对所属组织文化（尤其是基本深层假设）的挑战和质疑，会破坏稳定性，使人产生强烈的焦虑。所以，成功的组织变革，首先必须使组织成员意识到变革已是大势所趋，同时务必“管理好伴随着重新学习出现的强烈焦虑”，为组织成员提供必要的支持，使他们增强学习新技能的信心和意愿。