金融危机时期，HR应该做些什么

秦辉 · 发表于 2012-9-7 09:02:41

作者：宁兰珺

从2008年底开始的全球金融危机正在渐渐地离我们远去，经济开始逐步回暖，然而此次的金融危机并不是最后一次，谁也不能保证是否未来的某个时间，它将再次席卷而来。在人才的重要性对企业的发展起着至关重要作用的今天，特别是在经济状况不景气的时期，人力资源管理的重要性更变得尤为突出。那在这样的特殊时期，HR到底应该做些什么呢？或者说我们应该如何在这个特殊时期调整我们的人力资源战略规划呢？借此机会，我想谈几点我的观点。

对于金融危机下的企业我们可以将其分为三种状态，根据状态的不同，我们来看看他们遇到哪些挑战，要如何来避免。

第一种状态的企业称之为“患肿瘤病”的企业，这种企业现状体现在人力资源方面的特征是：企业冻结招聘新员工的计划，进行裁员，员工当年的涨薪计划冻结，甚至出现降薪，企业福利项目缩水。因此在该阶段HR需要重视以下几方面的问题：

（一）不要忽略裁员过程中的沟通工作

在一些企业我们看到，在裁员之前，HR势必会秘密做好相关的准备工作，其中包括确定裁员计划，计算裁员赔偿的成本，一切准备完毕后在员工毫不知情的状况与相关员工沟通，使其接受赔偿方案并以最快的速度离开公司。这样做看似是快速有效的解决了问题，但事实上却留下了很多隐性的问题，首先：对于被裁掉的员工心理产生巨大的打击，短时间内很难接受这一事实，员工在社会上对企业的负面评价会大大降低企业的形象；其次，对于负责执行裁员的计划的员工来讲，计划实施之前要进行保密，实施之后心理上承受着极大的负罪感，心理压力一时很难消除；再次，也是最为重要的，那些在裁员中幸免的员工也并没有因此变得轻松，反而在实施裁员的过程中，开始进行种种猜测，担心自己也会成为被裁人员之一，因而每天变得忧心忡忡。

试想这样的企业即使裁掉了绩效不佳的员工，留下的员工是否真的会对公司能在这么不景气的状况留下他们而表示对公司的感激呢？答案当然是“不会”。事实上，员工对企业已经失去了信任，即便现在留在公司，日后经济回稳，人才会大面积的流失。而造成这样后果的原因就是：企业在该时期实施的人员变动战略未能与员工进行及时、有效和准确的沟通，造成太多的猜测，而导致企业该时期本来就不佳的业绩雪上加霜。如果企业能够重视这方面的沟通，对于被裁人员的标准有准确的描述，裁员实施前对裁员计划的时间、方案与员工进行沟通，使每位员工做到心中有数，那么许多员工自然就是安安心心的开展自己的工作。公司的坦诚也会增加员工对企业的信任感并愿意与之一起共度难关。

（二）优化员工全面薪酬

当然，对于处于“肿瘤期”的企业来讲，加大对薪酬成本的投入是不可能的事情，但是作为人力资源部而言，我们可以借此机会，对企业现有的薪酬结构和福利计划进行优化，使薪酬结构更具竞争力和激励作用，根据外部市场数据结合企业状况，对有意义、有价值的福利项目进行完善，对花费成本大，但是价值体现不明显的福利项目可以采取取消或者削减投入的方法，从而达到优化全面薪酬，最大限度激励员工绩效的作用。

（三）人力成本有效控制

另外人力资源部也需要对公司现有的工作政策进行调整，减少相关不必要的费用花费，进行人力成本有效性控制。例如减少不必要的出差和其他相关费用的花费。

第二种状态的企业称之为“慢性病”企业，这种企业便现在HR方面的特征是：新员工招聘停止，但是并不会裁员，当年无涨薪计划，但是员工的薪资福利水平能维持不变，员工的工作情绪和心态相对在“肿瘤病”型企业的员工要稳定的多。这类型企业通常由于市场和行业的受经济危机的影响，加之企业应对危机的举措不太及时，导致金融危机对企业原本的发展战略受到冲击。这样的企业虽然能维持对员工原有的人力成本投资，但是长远看，企业仍然存在很多隐患。

因此在这一阶段的企业，应该及时调整自己的企业发展战略，应对变化的市场。而人力资源战略也需要随着企业的发展战略做出调整，成为企业战略发展的组成部分。因此在以下几方面的人力资源工作尤为重要：

（一）重视该时期对关键人才的留用工作

从长远看，金融危机过去之后，企业仍然需要继续发展。而关键性人才将成为企业日后不断发展的支柱。因此我们需要根据公司的情况尽快确定关键性人才名单，然后为他们制定相应的留用计划，那如何确定企业的关键性人才呢？我个人认为：首先制作一张针对不同岗位员工的工作特征清单，例如高级管理人员的胜任特征，技术人员的胜任特征，市场销售人员的胜任特征等。基于胜任特征，再根据各岗位不同级别分别定义关键性人才所需达到的绩效标准。并最终确定企业的关键人才名单。

如果企业此时不考虑采取有效的手段对关键性人才实施留用，关键性员工也感觉不到企业对其重视，那么当市场回暖时，其他同行业且实力更为强的公司便会很容易将该企业的优秀人才挖走，那么企业正准备大跨步前进之时，却又面临人才流失，不光要投入额外的招聘费用，而且在人才空缺的这段时间，企业的生产力会大打折扣。这对企业的日后发展极为不利，例如在以创新产品为主的公司，如果研发关键性人才大量流失且人才缺口无法及时弥补，那么企业有可能会比经济危机时的状况还要糟糕。

（二）重视员工健康管理

由于市场竞争的日益激烈，即使不处于金融危机下，员工的工作压力也已经很大，在金融危机时期，心理的压力和身体的疲劳度更会加大。在我所在行业今年的一些市场调研数据显示：28%的被访者认为工作影响了他们的健康；13%的被访者表示工作导致他们失眠；18%的被访者会休病假；44%的被访者在休病假其间仍然感到压力，担心工作上的事情；69%的被访者认为企业应该对员工的健康负责并对员工的健康管理采取行动。为此企业的人力资源部需要重视对员工的健康管理，采取有效的措施去疏导员工的心理压力，并尽可能的去合理安排员工的工作量，保持员工良好的身体状态，以便员工能更好的为企业服务。否则身体不适导致的病假缺勤对企业的发展运营也会存在极大的影响。

（三）增强激励计划

激励计划通常所说的就是短期激励和长期激励计划，其中短期激励能够很快的让员工获得收益，而且在经济危机时期，如果能够稳定的获得短期奖金回报，对于员工来说无疑是先吃下了一颗定心丸，让大家觉得企业的发展是光明的。另一方面，企业可以通过长期激励的方式对员工进行保留，目前很多外资企业都会使用股票期权和限制性股票单位等形式对关键性人才进行激励与留用，这样做的好处可以即让员工在个人全面薪酬上得到提高，但是企业并不需要立即支付大量现金。使企业与员工获得双赢。

第三种状态的企业称之为“健康型”企业，该类型企业由于战略方向正确加之企业所在的行业受经济危机影响极小，因此发展未受太大影响，例如，医药行业等。因此该企业的员工虽然担心外部环境，但是企业发展的前景还是让他们很放心。

对于这样的企业，人力资源部的工作除了维持之前已有的人力资源战略规划外，也需要做好以下方面：

（一）加强员工培训，增强员工工作技能

该类型的企业在经济危机时应该更加注重对员工进行“练内功” 的工作，通过培训让员工提高和完善自己的业务水平，甚至可以掌握多技能，以便应对瞬息万变的市场。

（二）重新审核薪酬结构是否具有竞争性

虽然目前企业的状况不错，人力资源管理没有受到太大影响，但是对于薪酬福利管理而言，仍然需要根据市场调研数据和企业的人才发展战略，持续保证企业的薪酬水平具有市场竞争力。

（三）做好人才储备

在人才储备方面，首先要持续做好人员梯队建设，承继计划会是企业未来发展、内部人才供给的主要依靠。另一方面，外部招聘除了录用企业需要的有经验人员，也可以考虑招收优秀的应届毕业生，进行人才培养。目前看来，优秀的应届毕生对企业来说如果利用的好，也是一批不小的人才资源。据悉2009年的应届毕业生有600多万，加上2008年还未找到工作的130万大学毕业生。这么多的大学毕业生都希望用自己的所学在社会上大展拳脚，相比有经验的工作者，大学毕业生的工作积极性和热情会高涨很多，而且人力资本的投入也相对有经验的人会少。

综上所述，人力资源管理对我国企业发展所占的地位正变得越来越重要，企业对人力资源管理的要求和重视已经不仅仅停滞在原有的“人事管理”阶段。作为人力资源管理者的我们，不再是仅仅听从企业领导者要求或者告诉我们做什么我们才做什么，我们不再是纯粹的行动执行者，而是要提前行动起来，站得更高，看的更远。根据企业未来发展战略，有远见的为企业发展做好人才保留和人才储备。在金融危机时期，人力资源管理者更是应该根据自己企业的实际情况，重新审视人力资源战略规划，制定出符合企业当前状况，并能为企业日后发展奠定基础的人力资源战略规划。