从行政到人力资源（原创连载）

感悟生活

HR的负责人不干了，现在招人多少的难啊，而且我们都是培训过了的，当时你们也是同意了接受的，并且已经过了试用期了啊。

就在生产的负责人和HR的人还在巴拉巴拉不停的互倒苦水的时候，我打断了他们：“我们公司一直宣扬人性化的管理，我记得我们对于这个方面也过规定，为什么不按照这方面的规定去执行？”　　
　 好嘛，我错了，我又开了一个头。车间主任终于逮到机会了：HR这段时间招进来的是一些什么人啊，凡是这些出错的员工，在工作上要么满不在乎，要么反应迟钝，这些方法都用过了，我们办法都想尽了，这些人在工作中却还是连续出现四次、五次、甚至多次错误，你总不能让我天天给他讲课，天天罚他，天天让他长记性吧！我生产还要不要关了，订单还要不要交了？这些90后年轻的孩子。。。。。”

   对于这样的抱怨，我也认为有一定的道理，这样的现象在很多的企业都会遇到，如果按照常规的做法，大多数就是多沟通，再培训，绩效面谈等等，而这些新员工里面大多数是刚毕业的90后的孩子为主，可以这样说，每一个年代的人都会有着那一个年代的特征，不能把我们所经历的强加于他们的身上，把我们想要的或者说，我们能做的，就一定要求他们马上的做到，这个是不公平的，这一代的孩子，在关爱中成长，丰富的物质生活让他们少了安全的危机感，那么你就不可能去要求他们像60年代的父辈们那样勤俭自律；长辈们的溺爱使他们养成了独立的以自我为中心的性格，你也不能要求他们做到我为人人，人人为我。这些新员工已经经过培训，达到了岗位的要求，可以上线生产，应该不需要管理者再花太多的时间来管理；而还不能达到岗位要求的，就不能再单纯的说教了，现在的资讯是那么的发达，这些孩子见到的、听到的还少么？如果你的说教不能触及他们的灵魂是不会有任何用处的，而我们基层的管理者最常用的手段就是惩罚，一次不行两次，两次不行就重罚，但是，这些基层的管理者们对于劳动法规方面知识的缺乏，对于员工的重罚已经成为了历史，而这些孩子们却因为资讯的发达，从而了解了比我们一般的基层的管理者们更多的劳动法方面的知识。

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我打断了他们的争执：“现在我们要面对的问题是怎么提高质量，既然现在已经知道是因为新员工的加入，导致了产品的合格率下降，那么我们就重点的解决这个问题。”

“在解决这个问题之前我们要知道，这类的新员工是因为工作的能力问题还是工作的态度问题，首先要把这个搞清楚，如果是能力问题，那么我们就组织再培训，确定一个期限，如果到时候还不合格，直接解除劳动关系；第二种，如果是态度问题，你做太多的说教也很难改变，重点是要知道为什么有这这样的态度，是对我们公司的那些方面不满意么？如果是对于公司不满意，那么他们就不会面试进公司，肯定是进了公司以后的环境引起的，要立即做问卷调查，调查的内容要涉及以下几个方面：工作环境、工资待遇、安全满意度、食堂的伙食、基层管理人员的工作方式和能力等等。”

“因为，如果我们不从根本上去解决这个问题，你炒掉一批，你能保证下一批就能满足我们的需求？由HR部门牵头，生产部门配合，一个星期内完成调查。散会。”

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一周后，调查报告出来了，看着调查的结果，我心理总算是有了点底气。大部分的员工还是比较在乎这一份工作的。出现的问题，和我预计的差不多，毕竟公司这么多年的发展还是比较重视一些基础的建设工作的，主要问题有3个：1、工作的能力问题，主要体现在岗位动作不熟练，多余的动作太多；2、态度问题，不怎么重视，质量意识还没有得到贯彻；3、由于生产的订单比较急，不停的在赶工，所有基层的管理者们的压力很大，在态度上就要相对的粗暴了许多，导致一些员工对基层的管理有着一定的抱怨。”
　　借鉴与某个管理大师的案例，一个逆向的激励方案，在我脑中有了清晰的思路。

一、将这些“问题”员工进行分类，针对不同的问题，进行不同的培训；　

   1、动作不熟练的员工，利用车间培训道场重新进行培训，并签订责任书，对于参加培训的员工只能拿到基本的保底工资，在培训合格后实行定额制工资，参加培训的员工全部不允许加班，也就是说，只能拿到基本的保底工资；

  2、岗位动作熟练，但是态度不好的、质量意识不强的员工，也必须参加培训，薪酬方式同上，不过学的不是动作培训，而是质量的意识、工艺流程、作业指导书，培训结束后进行笔试，2期培训不合者者给于解除劳动合同；

1、鼓励员工对于基层的一些管理者的管理方式进行评价，每半个月一次，投诉达到5次的必须参加培训，培训期间待遇同1、2；

  二、加大宣传的力度

分类完成后，在实施之前加大宣传的力度，从总经理办公会到   班组的晨会，从公司的对外电子屏到车间的横幅，全部是这些方面的宣传，要让全体员工都知道，那些接受培训的员工都是不光彩的，“有幸”参加这样的培训的，都是满足不了岗位的需求的，如果被选中是一件非常没有面子的事情。

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三、从点到面，全面开花
　　 先找一个车间做试点，看看情况，发现不足，立即调整；然后再逐步推广。
　　反观这一做法，有几个重要的前提：

   第一、要了解这种现象出现的主要人群。要重点的针对这样的人群的特点进行分析；

   第二、要看具体企业和岗位工作，如果企业和工作岗位对于员工本身具有吸引力，员工比较在乎这份工作，离开了这家企业，离开了这个岗位，虽然他不用担心找不到工作，但找到同类工资与待遇的工作岗位，却有一定难度，不然，他会自己首先提出辞职，你想“折腾”他一下都没机会了；

   第三、这类重新培训，是以反向思维，考虑到国人的面子问题，从而达到“激将”这个目标为导向的，使用过程中必须要谨慎，尽量缩小打击面，必须以保证正常的生产、生活秩序为前提；

   第四、操作这类动作，要根据不同的企业来定，就像第一点说的那样，你的企业必须要有足够的吸引力，而且必须有足够的操作空间，也就是说，要看你的职位和权限；当然，还要看你的管理团队等等，不具备这些资源而盲目模仿，对于职业人士而言，那便是相当危险的玩火动作（懂的人都明白，这里就不细说了）；

   第五、培训的度的把握，不能把员工弄烦了，或者说你的动作直接导致他们的收入的减少，你要考虑到怎么样在员工的承受范围内，在达到那个底线之前结束这个动作，要不就会适得其反，同样会导致企业异常动荡和人员流失。

王小莺

感悟生活 发表于 2013-5-9 13:31
本来是还想在写点行政方面的东西的，比如：看问题的角度、大型活动的组织等等，但是看着反应不高，那么就换 ...

看问题的角度、大型活动的组织
写吧，写吧！
想看

钱峰艳

处处都有心理战。

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,哥我写的不是小说。

荆东平

相当不错，继续等待中。。。。。。。

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大型活动的组织

这一章本来以前就是要写的，但是一直没有写，觉得大家不怎么感兴趣，应楼上的一位美女版主的要求，就在这里补一下吧，况且在群里看你们弄个培训都那么多的意见，再次重申，我写的东西仅仅是一家之言，经不起你们的推敲，你喜欢看，就看看，不喜欢，你点右上角的那个X。

活动的组织，特别是大型活动的组织，说简单，它还真的很简单，简单的是他的过程，说复杂，还真的很复杂，复杂的是它的筹备。在写案例前，我用引入两个概念：1、基本的动机概念。2、群体行为。特别是任务群体的概念，在这个时候它有可能会突破你的命令链，不要觉得奇怪，在临时的矩阵中是有很大的可能出现这样的情况。有兴趣的可以去看看《组织行为学》。

去年的年底，我们在总经理办公会上，提出了年底的员工大会的事情，经过会议讨论，决定在公司召开，在3楼为主会场，主会场安排2200名员工，一楼为分会场，安排1500名员工，会议的主要对象为集团本部，不涉及下属的各子公司。因为我们公司，总经理办公会上布置的工作是作为重要工作来完成的，这个是纳入KPI的，于是乎，我们行政部就立即按照这个决议去完成了整个方案，并向几个老大分别回报，老大们都同意了这个方案。接下来的工作就是布置会场，多联系广告公司来报价，做好询价工作后由审计部门对价格进行审计，一系列的工作都在有序进行。

当然，这些都不是高潮，这些仅仅是背景。如果就是上面说的这些，也就不用写了，没有什么东西。

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在所有的准备工作基本完成的时候，我们的董事长，知道了这消息，给我打了个电话：“不行，这次的员工大会要去外面的体育馆召开，集团所有的子公司全部参加”，我接到这个电话的时候，离我们决定召开员工大会的日子，只有7天。而我们集团有6000多人。怎么办？（我上面为什么要引入动机这个概念，就是因为你只有了解了老板的动机，你才能做出他想看到的事情，只有你做了他想看到的事情，你才能入他的法眼。）

老板的一句话就打乱了我们的全部布置，那么老板想要做什么呢？

老板好面子，认为我们做的方案小气了？要面子也不会花个几十上百万的来劳师动众啊。这个还是直接的投入，整个集团停下来一天的产值就更多了。

老板为什么要整个集团生产都停下来，集团？嗯，也就是说老板觉得这个会议涉及的面不够广。为什么要集团全部参加呢？好吧，这些我个人的碎碎念的过程就不写了，毕竟每个人都会有一套自己的思维方式。

每一件事的发生都要有时间地点和人物，那么就这件事情来说，已经很清楚了，没有地点或者说有了意向的地点，所以，首要的任务就是去体育馆谈，带上香烟和小礼品，立即出门。各种找人、各种沟通，还算顺利，花了点口水，欠了点人情，就轻松拿下。