从行政到人力资源（原创连载）

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团队培训：
这个方面我涉及的不是很多，以下的内容是从圈子里面的交流得来的。我个人觉得不错，我总结了下，简单的写点。
  团队的培训和开发和个人的培训不同，个人的相对单一，可以根据个人的需求或者岗位的需求去制定培训的计划。
团队的培训从本质上来说，就是：你想要这个团队具备什么样的能力和素质；怎么样才能让这个团队具备这样的能力和素质。
  
一、要解决：“希望团队基本什么样的能力和素质”这个问题，可以从以下几个方面入手：
  1、团队的职能；
  2、团队在组织中所处的地位
  3、团队内部管理，等等这些角度去考虑
以上的这几点可以是业务领域的，也可以是自我发展的，或者是管理领域的。不一而论，但是有一点是肯定的：你所想要达成的这种素质是非常明确的
能够观察到的，它将通过对团队的投入产出、成员的精神面貌和技能等等方式，在工作中表现出来。

  二、要解决：“怎么样才能让这个团队具备这样的能力和素质”这个问题，这个HR负责人或者说培训的负责人必须要思考的。这个方面的技术手段不多，更多的是实操的经验。现在很多的课程都说通过培训可以提高凝聚力、向心力执行力等等；其实，个人并不认同这样的说法，一样米养百样人，这个道理对于团队的管理来说也是一样的。
作为培训者或者是团队的管理者，你要明白，你所经营的团队是一支具备何种特色的团队，这个特色就是你团队的标志，它和企业的文化、氛围、以及团队成员的背景等等都有关系，等你明白了这个团队的特色后，再根据这个特色去制定培训计划，这样才能有针对性，也能找到培训的目标。
  所以说，一些大的企业为什么不惜重金的培养企业内训师，就是这个道理。

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绩效考核
从本质上来说绩效考核就是要解决投入和产出比的问题。
任何岗位的绩效考核都是在计算这个岗位的投入和产出比。
投入：工作、办公成本、管理成本等等；
产出：销售销售量回款、新产品的研发的速度、符合企业实际情况的新的体系和流程的设计、客户的有效沟通、有效率的行政工作、项目的完成情况、工作纪律的执行情况等等，这些都是绩效；
所以：所谓的记下考核的方案就是计算出合适的投入和产出比，绩效的实施，就是比对动态的投入产出比；
绩效恳谈：这就是在对投入和产出不满意的地方进行人为的干预，本质的目的就是为了提高投入和产出比。

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评估一份绩效激励制度

在设计一份绩效激励方案的时候就要充分的信任目前职位上的人是可以完成的，就好像我的一个前辈告诉我，人如果总是觉得自己有短板，慢慢的他就真的会有短板，人如果相信自己的全称，那么慢慢的他就会成为他自己理想中的人，这就是心理的暗示。在做绩效前的宣导也要本着这样的目的去做；
当然了，用人当用长，挽弓当挽强，在设计方案的时候就要考虑让合适的人去做合适的事，这也是HR 工作的核心。
回到上面的题目
一、成本核算
   1、 个人：这里的核算是指在通常的情况下员工的平均工资或者说是收入是否有吸引力，业绩都是由人做出来的，所以一定要关系目标对象的群体薪酬，主要是和市场作比较。
2、团对：团队的总成本是否会触及公司的成本底线、销售部门的提成是否和冲击其他部门、年终的分红是否会印象股东们的利益以及公司发展的提留。
二、员工积极性
简单的说就是在目前的公司规模以及能够投入的资源和现有的人力结构下的业务的极限值。举个例子：一个公司的销售指标100万需要很大的付出才能达成，那么在100万的时候业务的提出就不能低，相反的，如果在公司现有的资源支持下100万很容易达成，那么提成就不能太高否则就会影响公司的利益，公司就会亏本。
三、能否满足人力的需求
从某种意义上来说，绩效的方案怎么做都可以，只要你能合理的配置你的资源；
正像上面提到的，业绩是要靠人去完成的，那么你的绩效方案能否满足你用人的需求，这个很重要，也就是说你的绩效要和你整个人力的预算相匹配；举个例子：如果整个人力的预算不高，但是从绩效中分解出的人力任职的资历很高或者数量却很大那么你的绩效就需要调整了，否则你找不到人来完成或者实施 你的绩效；反之，如果你的人力成本预算很高，但是从绩效中分解出的人力需求却很低，那么你的绩效肯定不是企业想要的或者说老板想要的。
四、数据来源
就是你的绩效的数据来源，目前很多的企业的绩效都是从现有的岗位来进行评估从而形成的，经过一段时间的实施后找出不足，再次进行调整。但是，作为HR，你所擅长的领域不可能完全的覆盖整个企业，那么你就需要从你不擅长的领域中找到擅长的人来确定你想要的数据，然后根据市场的行情进行判断这些数据是否合理。
总的来说，你可以根据企业以外的数据来判断，毕竟，要是你的绩效支出大大的超出了以往的，老板是肯定不会同意的，老板不同意，你做的方案还有存在的意义？

张涵

很好，继续写，看得有意思

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谢谢鼓励啊，回帖的人很少，不知道看的人的需求，只能按照自己的写了。

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薪酬和福利

两个方面：1、每年开始的时候你做的，老板也同意的那个人力预算怎么才能满足这一年的用人需求；
                2、这个钱给多少，怎么给，才能让员工满意，你老板也满意。

要做好薪酬：1、岗位价值评估；2、调动劳资双方的积极性，员工高兴加班，老板愿意加工资。

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宽带薪酬

这里简单说说怎么设计宽带薪酬，这种薪酬体系，是我个人比较喜欢的。但是它的局限性也很明显，比较适合扁平机构和资本型企业。为了怕我说的不够清楚，这里的名词解释就不多说了网上都有的。

一、宽带思想；
二、宽带思想表现的形式；
三、宽带思想产生的原因；
四、宽带思想的基础；
需要用刀工作评价系统（海氏评价系统是一种不错的工具），以及要具有很强的数模能力。

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不清楚宽带薪酬的，要先去忘上查查，把宽带思想了解清楚，才能直观的了解宽带薪酬。

一、什么是宽带薪酬
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
二、什么是宽带薪酬设计
就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。

一、二、的意思简单点说就是：将很多种不同属性，管理、技术等等的岗位全部揉合在一起，都给一样的基本薪，不同的绩效薪，岗位之间可以相互的轮换，在某一宽带里的员工可以挑战这个宽带中的所有岗位，而不是像一起的薪酬那样只能是上下移动。


三、宽带薪酬和以往的窄带薪酬相比的优势（这些网上都有）：
1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

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宽带薪酬的劣势：
1、实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。
2、在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。
3、不是所有组织都实用。

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以上这些优势和劣势，网上有很多的讨论，这个就不是我这样的P民能参与的了。让那些专家学者们去研究吧。

之所以我比较的推崇宽带薪酬，是因为我在上一家公司做行政副总的时候想改变公司的薪酬体系，所有就下来很大的功夫来研究了下，当时的企业是装饰行业，资本型，扁平结构非常的时候宽带。

那么下面我们就简单的讨论下怎么样设计宽带薪酬体系：